De uitdagingen van nu en de overheidsmanager van de toekomst
Het openbaar bestuur staat onder druk. Grote opgaven als de komst van asielzoekers en de energietransitie, maar tegelijkertijd ook de veranderingen in het sociaal domein, zorgen voor een scala aan uitdagingen op verschillende bestuursniveaus. Waar overheidsmanagement vroeger ‘simpel’ was en bestuurders alleen met de politiek af hoefden te stemmen, is er – mede door de komst van (sociale) media – ook veel meer druk vanuit de maatschappij. En door de efficiënte manier waarop informatie beschikbaar wordt gesteld, wordt die maatschappij steeds kritischer op de overheid. Dat alles gebeurt ook nog eens met een groeiende invloed van Europa.
Wat betekenen deze veranderingen in de publieke sector voor de overheidsmanagers die de uitdagingen van deze tijd moeten navigeren? Met andere woorden: wat is de overheidsmanager van de toekomst en welke kwaliteiten moet deze overheidsmanager bezitten? Gerard Bakker, Overheidsmanager van het Jaar 2017 en jurylid van de Verkiezing Overheidsmanager van het Jaar, schreef samen met René Westra een artikel over ‘De overheidsmanager van de toekomst’[1] voor het tijdschrift voor Management en Organisatie[2]. Lees hieronder de samenvatting.
De overheidsmanager van de toekomst
De politieke, bestuurlijke en maatschappelijke werkelijkheid is in de loop van de decennia enorm veranderd. Er is minder sprake van de overheid’ en politiek, bestuur en maatschappij hebben vaker een eigen benadering. Neem bijvoorbeeld de energietransitie: in de jaren vijftig kon nagenoeg geruisloos het besluit worden genomen om een gasnet aan te leggen in heel Nederland. Nu, zo’n vijftig jaar later, is het eigenlijk ondenkbaar dat een dergelijk groot besluit zonder politiek en maatschappelijk debat wordt genomen. Waar het vraagstuk van de energietransitie toen nog alleen bestuurlijk was, is het nu ook een politiek en maatschappelijk vraagstuk geworden. Dat er meer partijen betrokken zijn maakt het vraagstuk complexer en deze ‘nieuwe’ complexiteit geldt niet alleen voor de energietransitie, maar voor alle prangende vraagstukken. Denk bijvoorbeeld aan de toestroom van asielzoekers of het digitaliseringsvraagstuk.
De politiek en de maatschappij stellen door deze groeiende betrokkenheid ook meer eisen aan de overheid. Mede daardoor is er een ontwikkeling in het openbaar bestuur gaande, waarin we steeds minder vanuit klassieke kerntaken werken en steeds meer van buiten naar binnen werken, met de maatschappelijke opgaven als leidraad voor beleid. Een mooie ontwikkeling, maar ook een uitdagende ontwikkeling.
Omdat het openbaar bestuur vroeger vanuit een rechtlijniger besturingsconcept kon functioneren (met minder maatschappelijke en politieke afstemming), werkten overheidsorganisaties vaak volgens standaard bureaucratische procedures en met standaard modellen. Het was destijds dan ook een relatief overzichtelijke situatie voor de overheidsmanagers. De complexiteit van nu laat echter zien dat deze standaardprocedures en modellen niet meer toereikend genoeg zijn en dat zorgt voor een wezenlijke verandering in het vak van de overheidsmanager. We wijken inmiddels af van de gebaande paden en moeten dus een nieuwe weg zien te vinden die past bij het nieuwe overheidslandschap.
De modellen van weleer maken plaats voor en worden aangevuld door rationaliteiten die het beeld van de werkelijkheid beïnvloeden. Zo zijn er juridische, economische, politieke, psychologische en wetenschappelijke rationaliteiten die nu een handelingskader vormen voor beleid en moeten worden meegenomen in onze overwegingen. Voert een goede overheidsmanager nu politieke/bestuurlijke beslissingen strikt uit of komen bij de uitvoering ook andere rationaliteiten om de hoek kijken? Volgens de auteurs is het cruciaal dat de overheidsmanager capabel is om weloverwogen keuzen in te maken. Er is geen model meer dat aangeeft wat de juiste weg is en daarom moet de overheidsmanager zijn eigen koers varen met de maatschappelijke opgaven als kompas.
In de storm van ontwikkelingen, zoals hierboven geschetst, lijken volgens de auteurs twee ontwikkelingen centraal te staan in de te varen koers. De eerste ontwikkeling is de inhoudelijke ontwikkeling. Een toename van complexe vraagstukken als energietransitie, de klimaatverandering, het betaalbaar houden van de zorg, etc. maakt namelijk ook een sterke inhoudelijke component los. Hoe bedenk je oplossingen voor maatschappelijke opgaven en met wie werk je aan de oplossingen voor die problemen?
Naast de inhoudelijke component, is er ook een nieuwe focus op de resultaten van het werk en de manier waarop deze resultaten ontvangen worden (lees: door de maatschappij en de politiek). De auteurs onderscheiden hierin vijf tendensen:
- Zowel maatschappelijke opgaven als een geoliede machine en optimale processen staan centraal
- Externe oriëntatie behoort tot de basisvaardigheden
- Denken vanuit een overheid
- Zichtbaar leiderschap met besef voor context.
- Aanpak complexe vraagstukken vanuit meerdere rationaliteiten
Wat betekenen deze twee ontwikkelingen en bijbehorende tendensen dan cumulatief voor de toekomst van de overheidsmanager? De goede overheidsmanager, die de uitdagingen van deze tijd op een inclusieve manier kan navigeren, schuilt in de juiste persoonskenmerken. Hij opereert met gezag door het in balans kunnen brengen van bestuurlijke politieke, maatschappelijke belangen, zonder de politieke kaders en posities uit het oog te verliezen. Het moet een overheidsmanager zijn die makkelijk kan en durft te schakelen, en niet bang is om het voortouw te nemen in het oplossen van de taaie vraagstukken die het openbaar bestuur de komende decennia zullen bezighouden. De auteurs concluderen: ‘Aldus wordt de overheidsmanager van de toekomst een integraal kijkende adviseur van de politieke gezagsdrager en -binnen de kaders van de politiek- een uitvoerder met visie en sturend vermogen.’
[1] Gerard Bakker is Hoofddirecteur van de Dienst Justitiële Inrichtingen, René Westra is Academiedirecteur bij Saxion en lid van Provinciale Staten van Gelderland.
[2) Het originele artikel is gepubliceerd in het tijdschrift voor Management en Organisatie (M&O). Wil je het hele artikel lezen? Vraag het artikel dan gratis op bij de uitgever via dit formulier.
Recente reacties